“创办公司就像跳下悬崖，然后在坠落的过程中组装一架飞机。”
——LinkedIn创始人ReidHoffman
我很喜欢上篇的标题《lululemon创始人：创业家是不追求7%确定回报，只冒险追求%回报的人》，正如Wilson（lululemon创始人）说的那样：创业家永远不会说他们的想法能%成功，可能会吓坏用数据作为指标的人。但正因为他们孤注一掷的冒险，才给社会创造了更多的正向价值。
毫无疑问，在我心中创业家就是这个星球最酷的一群超级个体。
今天想跟大家分享一位特别酷的女性超级个体—SpaceX总裁兼首席运营官GwynneShotwell。Shotwell在年加入同年创立的SpaceX，二十年如一的带领团队从失败中总结经验，将SpaceX从破产边缘拯救回来，拿到NASA的关键订单。毫不夸张的说，Shotwell让马斯克的火星梦照进现实。
而比马斯克更酷的是，Shotwell的梦想不止是到达火星，她希望飞出太阳系看看更浩瀚的宇宙。
这篇内容来自Shotwell参加斯坦福商学院GSB的一次分享，是斯坦福MBA22级ChristopherStromeyer与GwynneShotwell的对话：Shotwell分享了她与SpaceX和马斯克的故事，以及由她带领下的SpaceX的文化与管理哲学——在无数次的失败中，如何砥砺前行。希望能够给您带来启发。
同时，真诚推荐我们的之前的一篇内容《LinkedIn创始人ReidHoffman：世界正在重置，我们如何在不确定中前行》作为补充阅读。
ChristopherStromeyer：欢迎来到斯坦福，我和我的同学都非常期待这次交流。我是个太空迷，小时候读过60年代的所有有关太空的书。《阿波罗13号》一直都是我最喜欢的电影，这部电影的飞行指导员GeneKranz绝对是我童年时期的英雄。对我来说，太空一直是下一个前沿领域，是对可能的极限考验。现在，你和SpaceX的故事最能体现这一点。我们开始吧。
冒险是SpaceX的标志性特征之一。20年前你选择加入SpaceX，是什么让你做出了这个冒险的决定？
GwynneShotwell：事实上，我当时有一份非常稳定的工作。拥有我工作的公司3%的股份，对于一名员工来说算挺多的了。所以马斯克给出的这份工作对我来说是有风险的，我当时也不了解他的为人。虽然摇摆不定，但是最后还是选择孤注一掷。
他问我是否愿意加入他的公司时，我跟他说：“我现在的工作很好”，换工作可能是个愚蠢的决定。但是犹豫了一个月以后，我打电话告诉他，“我选择继续愚蠢下去”，他笑了，然后说“欢迎加入我们的团队”。
ChristopherStromeyer：你最开始担任的是业务开发副总裁，所以你需要把你们的想法卖给客户。
GwynneShotwell：是的。
ChristopherStromeyer：当时SpaceX的想法更像是在做一个白日梦，对吧？当时距离第一次发射还遥遥无期，你是怎么销售想法的？
GwynneShotwell：当我们没有产品时，我们有想法，这可能恰恰是销售的最佳时机。首先我们当时有一些基础的，可以低成本进入太空，这些都非常重要。另外，我们拥有优秀的工程师，SpaceX之所以是一家伟大的公司，不是因为我，也不是因为马斯克，而是因为我们拥有出色的员工。
所以我其实像是在销售我们的团队。我推销想法，推销承诺，给人带来合理价格发射的希望。可能公布的发射价格并没有那么合理，但是相比之下，已经比之前便宜很多了。我们在不断地努力。
ChristopherStromeyer：接下来，我们谈谈发射和第一枚火箭。第一枚火箭是猎鹰1号，发射失败了3次。年金融危机时，公司的钱快要花光了，你在当时被提升为COO。当时你向客户做出承诺，说要把整个公司都压在猎鹰1号的第四次发射上。这次发射可以说是公司的生死攸关时刻，对吧？
GwynneShotwell：实际上，那次发射马斯克比我更激动。我当时只是在想，我们可以准备第五次发射了。我觉得我们需要发射五次才会成功，但是马斯克觉得是四次。好在我们不用去测试谁对谁错。这次发射确实是一次解脱。
ChristopherStromeyer：发射前的几个月是怎样度过的？
GwynneShotwell：这是一个非常有意思的故事。我当时在苏格兰，格拉斯哥，IAC在格拉斯哥有一个节目，我在苏格兰向第三次猎鹰发射失败的客户道歉、讨论、解释，基本上就是写一篇关于这次发射的论文。
演讲的前一天晚上，我丈夫在睡觉，我一边写美国宇航局向国际空间站提供16亿美元的补给计划，一边和在美国的团队打电话讨论更新发射价格的问题。所以我开着淋浴，免得打扰我丈夫。我当时正在电话里争论，然后突然意识到，发射要开始了，所以我停下手里的活儿，开始看发射。火箭起飞的时刻，我从浴室跑出去，也不在乎会不会吵醒我丈夫。然后看着火箭升空，进入轨道，我跑下酒店大厅，和当时在酒店的团队成员拥抱、亲吻、哭泣，然后带着激动的情绪去了酒店的酒吧，因为当时已经凌晨两点了。这真的是一个非同寻常的时刻。
ChristopherStromeyer：我非常欣赏企业家们这些珍贵的感性时刻。
GwynneShotwell：我想对未来的企业家来说，拥有这些感性时刻非常重要，要弄清楚哪些重要时刻可以让你的团队团结起来，能解决很多问题。这确实有助于提高士气，而且对团队建设也很有帮助。我认为在一个企业未来的业务发展中找到这些时刻真的很重要。
ChristopherStromeyer：你们的第一个大型商业产品是猎鹰9号，它的设计部分考虑到了NASA的需求，能替代航天飞机进入国际空间站。你们当时已经和美国宇航局一起向国际空间站进行了多次发射，包括七次补给任务，第八次也是要把重要的食物、补给品、医疗设备带到了国际空间站，但是这次失败了。
ChristopherStromeyer：这次失败会将你置于一种危机管理模式中，你做的第一件事是什么？
GwynneShotwell：是的，这次发射时我在德克萨斯的牧场，这是第一次我没有在现场，也是唯一一次我没有进行我的发射前小仪式。我认为遭遇危机时，最重要的是让每个人都能继续专注于工作，专注于自己手头的任务。
顺便说一句，那天正好是马斯克的生日，这就是我们不想在生日当天发射的原因，因为如果失败了会让人心里很难受。所以说，你要继续专注于工作，我需要召开远程新闻发布会，需要开始挖掘之前的数据。我飞回霍桑，把团队聚到一起，然后我们一起找到了失败的原因。
失败的原因还挺奇怪的。这次失败发生在年6月28日。之后在年9月1日，我们又经历了一次失败，这次不是发射失败，而是在进行发射前测试时，我们基本上把位于发射台上的卫星都炸毁了。在这种时刻，我会选择和我的伙伴们一起度过，在经历过之前的失败后，我在带领团队度过这种时刻时并不会感到难受，我们会一起研究，通过物理学找到答案。
我们的业务也并没有真正处于危机中。虽然每次失败都会给我们带来5亿美元的损失，但是我觉得我在那个时间段内做得很好。但是失败之后，我做的不太好，我非常担心我们的生意，我当时表现得非常忧虑，我丈夫说我的额头上好像挂着一块广告牌。
我得到的教训是，虽然你不想对你的团队和你的客户不诚实，但是你遭受打击时表现出的焦虑并不会带来什么好处，因为你的员工比你遭受的打击更沉重。最好的做法就是，让他们专注于业务，专注于做伟大的事情。他们能证明他们可以做得很好。这点真的很重要。
ChristopherStromeyer：是的。谢谢你分享。
继第一次失败之后，你们推迟了六个月才进行下一次发射，不过这次，你们不仅仅专注于将火箭和客户的有效载荷成功送入太空，而是冒着巨大的风险让助推器着陆。这次发射的成功为什么让你们如此激动？
GwynneShotwell：因为我们之前的发射失败了，对于员工来说，这次失败让他们受挫，对于公司来说，我们辜负了客户。但是，我们停下来找到了问题所在，重新设计了着陆的火箭，对系统进行了全面升级，弄清了失败的原因，最后我们做到了。我们的一举一动都在公众的视野中，看看是成功还是又要重新设计图纸。
所以发射那天是伟大的一天，对公司来说是一个非凡的时刻。
ChristopherStromeyer：与我们分享一下为什么这次着陆对整个商业模式如此重要。
GwynneShotwell：首先，之前从来没有降落过火箭。但是这是重复使用火箭所必需技术的开始和关键。如果你是一个太空迷，你应该为此感到骄傲。SpaceX之前的火箭都没有完全可重复使用的发射系统，要么在大气层中解体，第二阶段就消失了，要么就被扔进海里。你可以想象一下，如果你乘坐飞机从旧金山飞往纽约，然后你不得不在飞行结束后将飞机扔掉，那么航空旅行会变成什么样子。如果你不能重复使用飞机，生活、社会和世界都会完全不同。
我们把这种可重复利用的方式运用在太空旅行中，通过重复使用火箭，促进人类探索太空，我认为这非常重要。我们之前也尝试过很多次，比如利用降落伞，但在大气层中飞驰的过程中，降落伞会被扯掉。所以，这真的是一项非凡的技术——制导、导航、控制、高超音速回溯推进——真是太神奇了。火箭开始拥有重复起飞的能力。
我们已经实现了火箭着陆、翻新和重飞的能力。我们的目标是能够做到像飞机一样。就像刚才在后台有人问了一些关于火箭效率的问题，我们的效率确实不是很高，但是我们希望能像航空业一样高效。有些人可能不觉得航空业有多高效，但它比我们高效多了，所以它仍然是一个很好的模型。
ChristopherStromeyer：所以在年之后，这成为了一种常规，SpaceX每年都会进行几十次火箭发射。年5月，疫情开始时，你们又迈出了一大步，而且它事关人类，你们将两名宇航员送到了国际空间站，这是第一位乘坐非官方火箭的宇航员，因为之前都是和俄罗斯合作的，所以这也是九年来宇航员第一次从美国本土进入太空。你如何承担这个责任，你如何让团队为此做好准备？
GwynneShotwell：首先，挺胸抬头，不要表现出你的焦虑。但是说实话，“龙飞船”（Crew）的发射日真的让我非常焦虑。宇航员可不是什么价值10亿或者30亿美元的卫星，你不可能给坐在火箭顶部的几个人标价。看到火箭穿过大气层真的让人倍感压力，直到看到它进入轨道，再进入国际空间站，听到他们说ok，才松了口气。
所以，还是要让大家都专注于工作，不要让他们看出你的焦虑，虽然他们都知道我在那段时间里害怕得要死。遵循你的例行公事，保持敏锐，让每个人都做好自己该做的事，让他们能轻松自在，能意识到即使搞砸了，也可以回去检查数据，以确保火箭或者宇宙飞船不会出问题。专注工作，不要表现出自己的紧张，然后就祈祷吧。
ChristopherStromeyer：所以这已经成为了一种惯例，在你们进行了大概四次国际空间站之旅之后。
GwynneShotwell：我们把Bob和Doug送到空间站，然后是Sirius，还有Axiom、Jared。
ChristopherStromeyer：那么让我们谈谈未来，谈谈星舰(Starship)，这是你未来最大的赌注——或者是——这枚火箭之前被叫做大猎鹰火箭。
GwynneShotwell：是的，BFR。
ChristopherStromeyer：BFR，谁选择了改名？
GwynneShotwell：两个名字都是马斯克起的。
ChristopherStromeyer：那么这个“赌注”有什么不同，它对人类意味着什么？
GwynneShotwell：对于不是太空极客的人，你们可以这样理解：第一级系统首先搭载第二级系统，带它进入太空轨道，然后再返回来。我们可以重复利用第一级，但是现在第二级系统也可以重复使用了。它可以进入轨道、运载货物或者燃料、载人绕月、去火星等等，然后再回来着陆。目前第二级不能在猎鹰计划中重复使用，但是龙飞船的第三级是可以重复使用的，虽然不是非常完善，但是它可以降落在海里，然后被直升机或者船打捞出来，排除海水后再进行翻新，就可以再次起飞。龙飞船翻新一次需要90天，我们正在尝试将时间压缩到45天以内。虽然这不是最高效的办法。
而星舰会进行软着陆，然后一旁的机械臂再把它放置到发射台上，一小时内可以再次进行发射。这就是我们的计划，让星舰能做到像飞机一样重复使用。
ChristopherStromeyer：它应该既能带我们去上海也能带我们去火星。
GwynneShotwell：没错，希望其中的某个版本能把我们带到另一个恒星系统。
ChristopherStromeyer：我在网上看到了很多关于星舰的成本估算，每一个都在万美元左右，这个猜测可能很夸张，但是你们的产品开发策略似乎确实是每隔几个月就炸毁其中一个，对吗？
传统的火箭技术会尽量做到完美，然后才去测试，火箭的原型是一切的基础，而你们的这种策略与传统的火箭技术完全不同。你们是如何看待火箭技术的，这种策略背后的思考方式是什么样的？
GwynneShotwell：比起火箭技术本身，我们更